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Liderança e gestão de equipas

1. INTRODUÇÃO

 

A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade. Considera‐se um tópico fundamental nas relações de trabalho, uma vez que  os liderados identificam o estilo de liderança como um factor desencadeador dos conflitos laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou profissionais entre líder e liderado(s), a co‐existência de lideranças formais e informais, bem como, a integração dos diferentes estilos ao longo da cadeia  hierárquica de uma  organização, são apenas parte da complexidade  e subjectividade inerente ao tema.

Durante muitos anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente  de  características  pessoais  e inatas  do sujeito. Actualmente, percebemos que uma  atitude  de  liderança depende  da aprendizagem social  do indivíduo e, por isso mesmo, pode  ser treinada/aperfeiçoada.  Apesar disso, persistem inúmeras  dúvidas  conceptuais. São muitos os trabalhos realizados em torno deste tema, bem como, focos e níveis de análise/intervenção; talvez por isso sejam inúmeras as confusões conceptuais relacionadas com a liderança, nomeadamente  aquela que equipara liderança a chefia. Na verdade, o conceito de liderança e o exercício (in)formal da  mesma nem sempre estão associados de forma directa.

As organizações, para alcançar os objectivos que  se propõem e  se atribuem, organizam‐se a elas próprias. A acção de organizar pressupõe trabalho conjunto ou acção concertada. Daqui emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar soluções aceitáveis para  problemas que  enfrentam em conjunto. A definição e alcance  de  objectivos é uma actividade ‘política’ ou ‘estratégica’, no sentido em que implica escolhas e preferências, definição de prioridades, formação de alianças e coligações. E, neste processo, o debate ou confronto, o diálogo ou a  concertação (conversação), o trabalho de persuasão ou de  legitimação, desempenham um  papel nuclear (Gomes e colabs., 2000). Neste contexto, agir é comunicar. E, fazê‐lo de forma eficaz, implica atender a  diferentes interesses  em jogo e não perder de  vista os diferentes  destinatários da comunicação.


 

2. DEFINIÇÃO DE CONCEITOS

 

A liderança está intimamente relacionada com as competências de comunicação e de transmissão de ideias.  Assim, tem  sido  muito complicado definir o que é ser líder e  o que é  Liderança, havendo inúmeras definições para este elaborado conceito. Bass (1990, cit in Rego, 1998) refere que “existem quase  tantas definições  de liderança  quantas  as  pessoas  a  tentar defini‐la”. Apresentam‐se, em seguida, algumas definições encontradas, referentes ao conceito de Liderança:

· É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara, s/d);

· É a  capacidade  para  promover a  acção coordenada, com vista  ao alcance  dos

objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);

· É um fenómeno de  influência  interpessoal  exercida  em determinada situação

através  do  processo de  comunicação humana, com vista  à  comunicação de determinados objectivos (Fachada, 1998);

· É um processo de influência e  de desempenho de  uma função grupal orientada

para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é

pilotar a equipa, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);

· É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objectivos comuns.

 

Assim, enquanto que a liderança pode ser vista como um fenómeno de influência interpessoal, o líder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e faz com que as pessoas executem essa decisão. Deste modo, o líder será  avaliado pelos resultados  simbólicos, mais  do  que pelos resultados substantivos – ‘ser responsável é aceitar ter que responder por algo e perante alguém’.

Noutros termos, é ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma prestação discursiva. Por isso,a prestação do líder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta. (Gomes e colabs.,2000).

 

Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto pelos outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve avaliar o seu próprio estilo, auto‐percepcionar‐se, ser auto‐critico e questionar‐se.

Com efeito, antes  de se aprofundar mais os conceitos, será  conveniente distinguir entre liderança estatutária e emergente. A liderança estatutária ou formal está associada a uma posição na estrutura  de poder formal, à  qual  correspondem  comportamentos esperados de indivíduos, ocupando um estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderança emergente corresponde àquela que é exercida por alguém, independentemente da posição oficial que ocupa. Um membro que não detenha uma posição oficial  de  liderança, pode  exercer uma  influência  decisiva no grupo, por exemplo ao expressar uma ideia proveitosa, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer sugestões  úteis ao líder estatutário. Muitos estudiosos parecem  pensar a liderança como se ela fosse somente, ou primariamente, fixada quer através de nomeação ou eleição quer a partir de habilidades especiais e/ou preparação/formação. Nesta base, aqueles que dividem as pessoas em dois grupos: líderes e  seguidores, ou, se preferirmos líderes e  subordinados. Desta forma,assiste‐se  à identificação restritiva  da  liderança com a liderança  formal. A liderança  é,desejavelmente, um processo que implica capacidade de influenciar os outros através de um processo de comunicação, o objectivo final de realizar uma tarefa. A liderança deve ser alvo de auto‐análise e auto‐critica, já que ela é um processo interactivo, que não acontece com uma pessoa isolada.

O  comportamento dos sujeitos implica que o líder adopte um estilo de liderança específico e adequado às  características  desse grupo. Pelo processo de influência, o líder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo intencional, através das estratégias que utiliza para impor o seu domínio e ascendência. È pois importante que o líder se relacione com todos os elementos do  grupo que  lidera. Como apareceu numa definição de Liderança, anteriormente citada, neste  processo complexo de liderar, há uma influência interpessoal que surge como resultado da comunicação entre os interlocutores envolvidos no processo, acerca de um determinado objectivo (Fachada, 1998).

O  comportamento de liderança  engloba diversas funções  relacionadas  com o estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia‐se no direccionar o grupo para metas específicas.

Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando relacionada com características pessoais e inatas do  sujeito. Considerava‐se  que as qualidades inerentes  ao líder, tais como a inteligência, a amabilidade, a  força física, etc. eram determinadoras dos potenciais  lideres.  Surge, assim, a teoria dos traços de personalidade que considerava que o líder possuía características que o identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada, 1998), e em que a liderança era percebida como intrinsecamente  individual  (Parreira, 2000). O  líder era, então, visto como possuindo características em potência ou actualizadas, sendo que esta competência era um traço estável da sua personalidade. A teoria do traço considerava que a capacidade de liderança poderia ser diagnosticada através de testes e questionários.

         No entanto, esta  teoria  deparou‐se  com duas dificuldades, que  não conseguiu ultrapassar(Parreira, 2000): dificuldade em isolar um conjunto finito de características e traços que defina todos os líderes e, que todos os líderes possuam; dificuldade em assegurar que essas características estejam ausentes em todos  os não líderes. Abandonou‐se, em consequência, a teoria  em causa, por não ser possível encontrar traços de personalidade que diferenciassem um líder de um não líder.

Passou a ser foco de estudo, em vez do indivíduo líder, o processo de liderança. A liderança é, actualmente percebida como algo que pode ser treinado e aprendido, através da adaptação do líder às funções  de  liderança. Mediante esta  postura, nos anos  50, investigadores  da Universidade de Ohio identificaram duas categorias de comportamento que, combinadas em índices elevados, eram o cerne de uma boa liderança: iniciação de  estrutura (definição de  objectivos  e  execução de tarefas) e consideração (confiança  mútua, ajuda, relações  amistosas). A equipa  da  Universidade  de  Michingan traduziu estas categorias comportamentais para: orientação para as tarefas e  orientação para as pessoas. Abordaremos, mais à frente, estas duas características, com mais pormenor.

Ainda  dentro da  definição de liderança, é também importante  para a compreensão geral  do conceito, trabalhar as duas funções essenciais do líder, que se podem resumir da seguinte forma:




 

Coordenar

 

Planear

-determinados objectivos

- fazer previsões

- analisar problemas

- tomar decisões

- formular e/ou apoiar políticas


 

Organizar

 

-determinar actividades necessárias para alcançar objectivos (as várias etapas)

 

-classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos


 

Desenvolver

 

Influenciar

 

- comunicar de forma a que os indivíduos contribuam para a obtenção dos     objectivos, de acordo com as finalidades da organização


 

Controlar

 

- actividade de conferir o realizado como que foi planeado e proposto. Corrigir os desvios verificados. Alterar e readaptar caminhos e planos.


 

3. TIPOS DE LIDERANÇA

 

Vários foram os autores que abordaram os tipos de  liderança. No entanto, sobressai‐se uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com estes  autores  existem essencialmente  três tipos de  liderança: Autoritária, Liberal  e  Democrática.

Assim, explorar‐se‐ão as  características principais  de cada  tipo, trabalhando vantagens e inconvenientes de cada um.

Iniciaremos  esta  abordagem  pelo estudo do líder  autoritário: fixa directrizes  sem a

participação do grupo, determina as técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Tem uma  postura essencialmente  directiva, dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz. As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no grupo, visto que os  objectivos são, o lucro e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e  tende  a indisciplinar‐se, expandindo sentimentos recalcados.  O líder autoritário provoca grande tensão, agressividade e frustração no grupo.

          Relativamente ao estilo  de  líder  liberal, também  denominado de laissez  faire, não há imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre‐se o risco do contágio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a desorganização, a  confusão, o desrespeito e a falta de uma  voz que determine funções e resolva conflitos.

          No que  respeita  ao terceiro estilo de liderança, o  líder  democrático assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e  é  o próprio grupo que  decide  sobre a  divisão das tarefas. O  líder tenta  ser um membro igual aos outros elementos do grupo. O líder democrático, quando critica ou elogia, limita‐se aos factos, é  objectivo. Este tipo de  liderança promove  o bom relacionamento e  a amizade  entre  o grupo, tendo como consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível da produção / resultados.

Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta ás suas próprias características, às funções, competências e feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de realização dos objectivos. Perante o que foi exposto e, sabendo‐se já que a liderança é uma competência a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos traga, quer para o líder, quer para os liderados.

É, no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos práticos: ninguém é um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os líderes têm mais ou menos características de um ou de outro tipo. Sucede, também, que mediante  situações específicas os líderes adoptem um estilo mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc.

Assim, se os tentássemos representar, os tipos de liderança ficariam numa espécie de um contínuo, em que se tocam e até se podem sobrepor nalguns aspectos.

 

Líder           Lider              Lider

Autoritário Democrático Laissez‐faire



 

Os diferentes estilos tocam‐se e não têm, portanto, uma delimitação específica. Por exemplo, um líder laissez‐faire que perceba que perdeu  o controlo da  equipa, pode adoptar um  estilo mais autoritário. Um líder democrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de  ser imediata, pode também optar por uma postura um pouco mais  autoritária. Da  mesma forma, um líder democrático que  sinta  que a equipa está a  correr muito bem, pode  desleixar‐se  um pouco e cair num estilo mais laissez‐faire. Os estilos vão variando conforme  a  motivação da equipa e  o momento em que esta se  encontra. O  estilo de  liderança  depende, também, das características pessoais: uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem.

O  estilo de  liderança depende, similarmente, da equipa que  temos  em mão, da competência dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais alguma directividade. Poderá, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio deverá ter directrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo pequeno poderá ser liderado  com mais  democracia e  laissez‐faire. Também se  arriscaria a  dizer, que, provavelmente, uma liderança  directiva, mais  autoritária  estará mais apropriada  a  sujeitos com baixa  competência, que necessitam de instruções  precisas para  a realização eficaz das tarefas.

Será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta  experiência, o estilo de liderança  mais  eficaz  será  participativo (democrático) no sentido de fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade.

Sendo a motivação das pessoas  variada  e  variável, a  escolha  do estilo de liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adoptado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança corresponda ao que os liderados esperam dela. (Fachada, 2000)

Contudo, a liderança não deriva  unicamente  das características  idiossincráticas do líder. Há uma série de  outras  variáveis  que influenciam a  dinâmica deste processo. Assim, o exercício da liderança  é, também, dependente  da situação e do contexto. De acordo com a  teoria do traço de personalidade, como já visto anteriormente, um líder seria sempre líder, em todas  as  condições, sempre de modo eficaz e com todos os indivíduos. Isto não se verifica: acontece sim, que um líder pode ter muito sucesso num contexto e numa outra situação, verificar‐se o insucesso. O comportamento do líder é, então, influenciado pelo contexto e pelos liderados com quem se relaciona.

Não existe, pois, nenhum estilo de liderança único e válido para todas as situações e para todos os sujeitos  e, será, consequentemente, importante  atender a  três  factores:  o líder (valores, convicções, confiança nos subordinados, modo de liderar, etc.); o subordinado (gosto pelo trabalho, receptividade  ao líder, expectativa  de  participação nas decisões, experiência  na resolução de problemas, etc.); o contexto (a  situação: tipo de empresa, valores, directrizes, objectivos, complexidade, organigrama, etc.).

“A  diferença  entre  o  estilo  eficaz  e  ineficaz  não  depende  unicamente  do comportamento  do  líder,  mas  da  adequação  desses  comportamentos  ao ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998).

Não podemos, no entanto, esquecer que a liderança não se realiza em isolamento. Para liderar é necessário que haja interacção  entre um elemento, que  será implícita ou explicitamente, o líder e outro(s)  sujeito(s), o(s) liderado(s). Mediante esta interacção, a liderança pode  ter dois tipos de orientação, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas.

Quando a essência  do  líder está  direccionada para  as  pessoas, existe  nele uma maior sensibilidade ás problemáticas  dos outros. Atende às  pessoas como seres  humanos  e  não como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos elementos da equipa, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem‐estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento directo da produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para os sujeitos.

Quando a orientação do líder está mais direccionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das actividades, valorizando‐se os resultados e os lucros, sempre com o objectivo de desenvolver a  organização. Há  uma preocupação excessiva  com as  tarefas  em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera  deles. Isto significa  que o efeito sobre a produtividade estará  dependente do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança directiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível.

 

Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:

 

1.  Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas ‐Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possível. Não

contribui significativamente para a organização. Planifica pouco. Adopta uma postura passiva,

não se envolvendo  demasiado  nas  situações, reagindo com indiferença. Não contribui para  a

produtividade  e considera  que, se  algo correr mal, nada pode fazer para  alterar a situação.

Evita o conflito para não defender pontos de vista, mantendo‐se indiferente. Ignora o erro dos

colaboradores e reenvia‐lhes a totalidade da responsabilidade.

 

2.  Clube  Recreativo: alta  orientação  para  as  pessoas  e  baixa  orientação  para as tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso, apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria  sérias  dificuldades  na  obtenção dos objectivos  de  produção, visto que  este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas.  Como também não pretende um ambiente  de  conflito, as tarefas  são dificilmente  realizadas.  Este tipo de  liderança  provoca também  alguma  insatisfação ou frustração nos liderados visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.

 

3.  O homem organizacional:  orientado de igual forma para as  pessoas e para as tarefas

– O líder procura ter um bom relacionamento com os  seus subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com  que adapte como suas as  opiniões que lhe  parecem mais  acertadas  e que  interessam à maioria. Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se  expõe  muito, tendo relações  superficiais com os  subordinados.  Procura envolver os liderados no trabalho, não exerce muita  pressão neles e só lhes exige o que  eles  permitem. Evita extremos. Planeia  o trabalho sem pormenor para  promover a iniciativa, a  autonomia  e  a responsabilidade.  Cede nalgum aspectos para obter vantagens noutros.

 

4.  Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas

– O líder quer ser dominador e  poderoso, sendo  o seu  objectivo vencer. É determinado e sente‐se  realizado quando atinge níveis altos de produção, olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos subordinados  atribuindo‐lhes  culpas quando surgem falhas  no sistema. O  seu relacionamento com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe a sua vontade, mesmo que  vá  contra a vontade  dos outros  nunca confiando nestes. Organiza  condições de trabalho que reduzem os aspectos afectivos de modo  a  impedir que os factores humanos possam prejudicar a eficácia.

 

5.  Equipa: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas.

-O líder acredita na relação existente  entre as  necessidades  de  produção da organização e as  necessidades  dos indivíduos que trabalham essa  organização, favorecendo o desejo de  auto‐realização. Assim, adopta uma postura de motivar os subordinados, no sentido  destes ambicionarem elevados padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipa e a responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos). Estabelece desafios às equipas com objectivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infracções, tirando daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir.

 

Em resumo, o estilo de liderança  e  a  orientação adoptada  têm de estar adaptadas  a cada sujeito ou equipa e à tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo indivíduo pode ter mais eficácia  com estilos de liderança também diferentes. Assim, “a  liderança é mais  arte  do  que ciência.  Nessa  arte,  o  líder  tem  de  aplicar  a  sua  experiência  e  o  seu  bom  senso  para  decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos” (Estanqueiro, 1992). Percebe‐se então, que uma liderança eficaz está atenta às necessidades concretas das pessoas e à idiossincrasia do grupo.

 

4. MOTIVAÇÃO NAS EQUIPAS

 

“Só há  uma  forma de uma empresa  ter progresso

Primeiro, é preciso dar‐lhe  um rumo.

Segundo, é preciso fazer com que os empregados acreditem nesse rumo.

Terceiro, é  preciso motivar os empregados para que eles ajudem a gestão a chegar lá.

Portanto, na minha opinião só há  um  segredo: os empregados,  a  motivação das pessoas.”

 

A liderança deve também, a par das características anteriormente referidas, preocupar‐se com a  motivação dos liderados. E a  propósito da motivação de  uma equipa, vale a pena reflectir sobre algumas técnicas e princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipa:


 

- A aprendizagem cooperativa é  percebida  como mais motivante e  interessante  do que  a

prendizagem individualista, que implica um maior nível de competição

 

- A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo

 

- As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às repetitivas

 

- Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação

 

- O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador

 

- O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca

 

- Começar a realizar uma tarefa  pelas actividades mais fáceis pode  ser motivador porque faz com que êxito promova êxito nas actividades seguintes

 

- Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela

 

- O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulação ou o desafio for reduzido, não há promoção de mudança. Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que dosear o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação

 

- As mudanças moderadas  ao nível  da  dificuldade  e da complexidade  favorecem  a motivação intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito

 

- O líder que dá autonomia no trabalho, promove a motivação, o sucesso e a auto‐estima

 

- O  ambiente  que  se desenvolve  no contexto laboral  poderá se  mais  motivador se houver bom ambiente, optimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho

 

- É importante que a equipa conheça os objectivos que se pretende alcançar

 

- Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação

 

- Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que funcionam como um poderoso estimulo

 

- O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo

 

- As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas

 

- A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo de grupo, ou como auto‐desafio consigo mesmo

 

- Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode  ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro

 

É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e dificuldades muito próprias. È, por isso, fulcral, que se trabalhe a motivação da equipa, para que assim se crie uma estrutura  que  permita  manter um nível de motivação que ajude  a ultrapassar as dificuldades  que possam surgir.

 

5. ELOGIO E CRÍTICA: COMPETÊNCIAS DO LÍDERES

 

O  bom  líder  muda  o  estilo  consoante,  entre  outras  coisas,  a  competência  individual  do liderado. Contudo, as competências do líder vão, também, no sentido de dar feedback aos liderados. É deste modo que se torna necessário elogiar os subordinados pelas tarefas realizadas com sucesso, pelas ideias  inovadoras que  apresentam, bem como criticá‐los de um  modo assertivo, objectivo e

direccionado para o erro, para que percebam a razão da repreensão. Assim, faz sentido que paremos um pouco para pensar no que consiste, realmente, uma crítica e um elogio, qual o seu potencial para promover mudanças, e que características devem ter. Será, igualmente, importante que cada um faça uma introspecção, no sentido de  perceber como lida com a  situação de elogio e  de crítica, quer na postura de líder, quer na de liderado.

O elogio: Como disse Goethe, “Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais”. Será pois necessário que  o líder esteja atento aos seus subordinados  para, deste modo, os poder incentivar eficazmente. Deste  modo, para que  os outros  mudem  o seu comportamento, é necessário atingi‐los no ponto de motivação, tornando  interessante o objectivo a  alcançar. Para  reforçar a motivação, pode também recorrer‐se à pedagogia dos incentivos. Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os elogios) e como eles são bem recebidos  pelos  destinatários.  Será, então, preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o que o líder pretende e qual o objectivo esperado de uma tarefa. Deve‐se, pois,  explicar os fins  a alcançar, de  modo claro, para  que não restem dúvidas  em relação ao pretendido. Será, também, necessário encorajar os  indivíduos  à  medida que se  vão aproximando da realização eficaz da  tarefa. Sendo o elogio um modo  compensador de  provocar satisfação imediata, não podemos esquecer que todas as pessoa gostam de ser elogiadas, mesmo as que têm elevada auto‐estima e segurança. Quando o elogio vem de um superior hierárquico, obviamente, a satisfação do  sujeito aumenta, podendo aumentar também a  sua motivação e  predisposição para  a tarefa e, por consequência, o seu nível de eficácia. Porém, o elogio não é somente positivo para quem o recebe. Também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um provérbio chinês: “fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (in Estanqueiro, 1992). Elogiar será, então, um dever do líder.

 

Como elogiar?

 

De acordo com as características de algumas sociedades, que aparecem  como sendo mais facilmente críticas, há que trabalhar, um pouco, o modo como o elogio deve acontecer, para que seja explícito e para que o interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o bom elogio não pode referir‐se ao abstracto: deve ser dirigido a aspectos concretos e específicos – uma qualidade, uma tarefa realizada, um objectivo alcançado, um esforço coroado de êxito. O  elogio pode  também ser não verbal: um sorriso, um gesto, uma aprovação. Contudo, o elogio verbal  tem melhores  resultados e  é melhor compreendido pelo receptor. Deve  então ser referido em formas rápidas: Fiquei satisfeito com...;

Quero felicitá‐lo por....; Estou a gostar muito de....Continue assim...; Parabéns por...

O  elogio deve  ser adequado à tarefa. Não deve  ser desproporcionado, ou  exagerado, porque pode levar a uma interpretação errada, como por exemplo, a ironia, a falsidade ou a hipocrisia.

Para além de concreto, o elogio deve também ser oportuno, ocorrendo no momento em que a pessoa mais precisa. Deve  ser dado no momento certo, e  não constantemente, para não cair na vulgaridade. Deve ser sincero e honesto. Não deve ser interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve para dar satisfação ao outro, é desinteressado.

 

A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um resultado. Contudo, se não se criticar, corre‐se o risco de que o erro se repita, porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado.

A crítica  pode, então, dividir‐se  em dois tipos: destrutiva  e construtiva. A destrutiva tem o objectivo de  menosprezar o outro, mostrando a pseudo‐superioridade  de quem crítica. Está‐lhe subjacente uma atitude de avaliação, utilizando frases do tipo: ”Vê‐se mesmo que você não percebe nada do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.”; “Isso é desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...”. Este tipo de intervenção tem resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e para não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam toda a admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de arranjar inimigos e conflitos.

No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva. Pretende‐se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do sujeito, apenas manifestar a  discordância em relação à forma  como foi realizada  a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação, questionamento entre os  dois elementos (crítico e criticado) para  perceber porque  surgiu  o erro, reflexão e  até algum trabalho em conjunto para perceber o que está mal para poder modificar.

 

A crítica ou  repreensão adequada  pode ser um  meio de desenvolvimento devido  às

características desafiadoras que traz consigo. As repreensões têm função de travar o erro. O excesso de repreensão é bastante ineficaz, sobretudo quando direccionado a pessoas pouco experientes ou pouco confiantes.

 

Como criticar?

 

O  bom líder sabe que o “objectivo essencial da repreensão não é castigar, mas ajudar as pessoas  a  proceder melhor e a  desenvolver a sua  autonomia”  (Estanqueiro, 1992). Para  isto será necessário criticar moderada e delicadamente. A repreensão não deve ter como objectivo a humilhação ou o insulto.

Um aspecto importante da crítica tem a ver com o facto dela dever ser feita em privado ou em público: enquanto que os elogios podem ser dados em público, a repreensão deve ser sempre feita em particular, discretamente, de modo que não seja presenciada por outros elementos do grupo. Não se deve esquecer que mesmo que seja justa, a crítica deixa sempre um sabor amargo.

Há, no entanto, alguns autores que consideram que, por vezes, a crítica em público pode  ser eficaz. Por exemplo, quando um elemento da  equipa tem características de  manipulação perante  o grupo, a crítica  em público pode  desconstruir essa manipulação. Contudo, pode haver um  complexo reverso da medalha. Nem sempre as pessoas recebem bem as críticas e, se esta for feita em particular, será mais acessível o controlo da situação. A crítica em público pode fazer com que o criticado tente criar alianças  com outros elementos  da equipa enquanto recebe a  crítica, ou pode mesmo levar ao descontrolo do sujeito, que em público sentirá mais humilhação e mais necessidade de se defender. É, pois, importante que  conheça a  pessoa que critica, para  que  saiba  qual poderá  ser, a  priori, a sua reacção. Imagine o que  aconteceria  se  esta pessoa tivesse  uma  reacção explosiva  e  tentasse

envergonhar o líder, em frente ao grupo. Isto poderia promover um conflito de tal ordem, cuja gestão seria  quase  impossível. A literatura  aponta  a crítica em privado como sendo  quase  uma  lei da Liderança, já que  permite  as  premissas  anteriormente  referidas, de  reflexão conjunta, de questionamento e de  compreensão do que é o objectivo. A propósito de tudo isto, vale a pena citar parte  de uma  entrevista da Revista Única do jornal Expresso (9/04/04), a Fernando Pinto (gestor da TAP):

 

Jornalista  – “Ao gerir as pessoas,  houve  algum acontecimento que  tenha  marcado  a  sua

carreira?”

F. Pinto – “Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecânicos em frente deles.

Embora  o encarregado me  tivesse dado  razão, sentiu‐se  humilhado perante  os seus

subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no mesmo dia, reuni todos

os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao mecânico e ao encarregado.”

 

Para criticar, o líder deve conhecer as características  do subordinado, bem como o estatuto que este goza face ao grupo. Deve avaliar‐se sempre muito bem a situação de crítica e não permitir que  quem dirija  a  crítica sejam os  impulsos  espontâneos.  A crítica deve ser reflectida  antes de comunicada.

É de extrema importância que se equilibre, na crítica, a dureza com o erro e a assertividade para com a pessoa  que cometeu o erro, equilibrando‐se  a forma da crítica, com o seu conteúdo. O objectivo é levar a pessoa a sentir‐se mal relativamente ao erro, mas não relativamente a si mesma.

Alguns especialistas dizem que  se deve começar a repreensão com  um elogio, por exemplo:

 

“Gosto muito do seu trabalho, mas desta vez estou desapontado porque…”. Contudo, mais importante será finalizar a repreensão com uma manifestação de confiança na pessoa repreendida. Por exemplo:

 

“Estou aborrecido com a sua atitude  na  realização desta  tarefa, penso que  agiu  mal, porque...

contudo confio em si e acredito que na próximo vez irá fazer melhor”.

 

Tal como o elogio, a boa  repreensão (a  crítica construtiva) deve  ser concreta, (não

generalizada) referida a um erro específico, sem englobar todas as acções do indivíduo e muito menos os erros do passado mais distante. Sem ter generalizações, que quase sempre são abusivas.

Também o comportamento não verbal pode ser bastante significativo na repreensão: um olhar desaprovador ou o silêncio. Porém, a repreensão é  mais eficaz  se for feita  com  palavras.  Não será necessário “dar  um sermão”, talvez  seja  preferível falar pouco e  durante pouco tempo, mas  ser

específico, claro e objectivo: “Não gostei de...; Parece‐me  que errou em...; Da próxima  vez deverá estar mais atento a...; Você procedeu mal quando....”.

A crítica  deverá  ser oportuna, surgindo  prontamente  no momento do erro. Se usarmos

repreensões contínuas  e  pouco específicas, podemos  provocar no sujeito respostas  que visam estratégias defensivas. Deverá, igualmente, estar envolta de justiça. É, deste  modo, importante examinar‐se os motivos do erro e escutar as explicações de quem errou. O mesmo tipo de erro pode ter repreensões diferentes de acordo com as circunstâncias atenuantes ou agravantes e mediante a maior ou menor responsabilidade  do indivíduo. A repreensão justa é  proporcional à  gravidade do erro cometido e à pessoa que o cometeu. Uma pessoa inexperiente e insegura precisará mais de orientação e apoio, do que de repreensão.

 

…criticar usando técnicas assertivas…

 

{ Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão

{ Tentar resolver o diferendo em privado

{ Evitar que os contenciosos se acumulem

{ Ser concreto e preciso, descrever os factos

{ Fazer uma queixa de cada vez

{ Não pedir desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer

{ Evitar afirmações como “sempre” e “nunca”

{ Não exigir o impossível

{ Realçar o lado positivo

{ Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes envolvidas e que seja aceite por todos

 

6. LÍDER OU LIDERADO

 

A liderança  não é  uma fase  de  desenvolvimento pessoal, nem uma  capacidade que todos tenhamos  obrigatoriamente  que atingir. O  ser líder depende muito dos objectivos de  cada um e  das condições  que surgem. Nem todos  podemos  ser líderes,  visto que  o líder depende também da existência de um grupo que possa liderar. Se todos fossemos líderes, quem iríamos liderar? Acontece muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de subordinado, em que estamos na posição mais baixa da relação vertical. Isto acontece, normalmente, na relação com os pais, com os professores, com pessoas mais velhas, etc. Será então, tão importante como o saber liderar, o saber ser liderado. A liderança não é um processo unidireccional, que dependa unicamente da postura do líder. Há uma influência recíproca entre líder e liderados, há uma relação entre o estilo que o líder adopta para trabalhar com os  colaboradores, que  depende muito das características da  personalidade de ambos, bem como factores ambientais, entre muitas outras variáveis.

È importante perceber que o estilo de liderança está bastante dependente da interacção entre liderados  e líder. O  grupo  pode  utilizar estratégias  que  levem à  modificação do comportamento do líder. Através por exemplo, de boicotes ao trabalho ou  manipulação de  comportamentos  com os colegas, ou da utilização de mau humor, pode provocar‐se a alteração do estilo de liderança. Há uma reciprocidade entre líder e  subordinados, em que os próprios liderados são influenciados pelo tipo de liderança, sendo que  a eficácia  do seu  trabalho, bem como as  relações  interpessoais  na  equipa, dependem do estilo adaptado pelo líder. Assim, o líder influencia os liderados, bem como os liderados influenciam o líder.

Os liderados têm, também, uma  postura específica, no modo  como lidam com os colegas de trabalho. A relação com  os  pares acontece numa linha  horizontal, de  igual para  igual, podendo promover o tipo de liderança a que o grupo se submete: colegas de trabalho em que predomine o mau humor, a  crítica  constante aos  colegas  e até o boicote ao trabalho, promoverão, com certeza uma chefia diferente da que lidera um bom ambiente laboral.

Nesta fase é importante alguma centração na postura e nas competências de ser liderado, visto que  nas relações  profissionais  e  na entrada no mercado de trabalho, raramente se  começa por uma postura de chefia, mas antes por ter de obedecer às directrizes de um superior.

Assim, ao ser liderado deverá ter em atenção alguns aspectos:

 

-Respeitar a posição hierárquica superior do líder, conforme o organigrama.

-Cumprir as tarefas e funções, de modo responsável, sem se preocupar com as tarefas dos

outros.

-Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer de imediato ao líder.

-Não esquecer que a  disponibilidade  do líder pode  ser pouca  para  ter ainda que se

preocupar com pequenos assuntos pessoais.

-Ter uma ideia daquilo que os colegas e o líder pensam de si. Esta ideia deve ser o mais

realista possível.

-Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestável e procurar ser criativo.

-Reformular uma intenção ou sugestão, se não tiver aceitação pela maioria das pessoas.

-Ser objectivo e claro no que quer dizer. O líder tem de dar atenção a si e aos outros. Não

lhe roube muito tempo, não exija constantemente a atenção dele.

-Ser receptivo à mudança. Se o líder considerar que é importante modificar alguns aspectos

para melhorar o ambiente, é importante que encontre flexibilidade.

-Questionar, sempre que tiver dúvidas que não consiga resolver por si próprio.

-Ser assertivo e  nunca agressivo, quer com os seus colegas, quer com o líder. Pode‐se

sempre manifestar uma opinião sem ofender os outros.

-Estar disponível para  novas aprendizagens.  À medida  que  se  vai subindo na  carreira, é

importante  não perder a  consciência de  que ainda  há muito para aprender. Como diria

Newton, o que sabemos é uma gota de água no oceano: quanto mais se sabe, mais se sente

que ainda há muito para aprender. É imprescindível a existência de motivação para fazer

constantes aprendizagens ao longo da vida.

-Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros. Deste modo, para saber o

que  eles sabem, não têm  que se  cometer os  erros  que eles cometeram. “Embora  a

experiência possa ser importante, ela pode ser o pior dos professores: dá primeiro o exame

e  só depois a lição. Primeiro comete‐se o erro e só depois se aprende com ele” (Almeida, 1996).

-Não desistir perante as adversidades: todos têm  que  ultrapassar obstáculos  e  os nossos

surgem‐nos  quase sempre como sendo os maiores.  Contudo, o efeito dos obstáculos  nas  pessoas  depende  da atitude  com que se enfrentam.  Há sempre algo novo a  retirar da

experiência  de  derrubar uma dificuldade.  Aumentam‐se o auto‐conhecimento e  muitas

vezes  até nos  surpreendemos a  nós mesmos. É importante retirar benefícios das

adversidades, nem que sejam as aprendizagens realizadas.

-Ser pró‐activo: é essencial  que  a pessoa  não se acomode às  situações, procurando o

desenvolvimento profissional que permita melhorar competências. Não ficar à espera que

os outros  valorizem o trabalho e  que  o reconheçam.  Faz muito sentido  que cada pessoa

trabalhe com o objectivo de sentir auto‐reconhecimento e valor profissional e pessoal.

Unidade de Orientação e Integração

 

7. EFICÁCIA DA LIDERANÇA

“Os  novos paradigmas da mudança  apelam ao empowerment dos colaboradores,  à  confiança  entre  gestores  e seus colaboradores, à compatibilização da saúde organizacional com a saúde física e psicológica dos membros  organizacionais,  à  tomada de  em consideração dos interesses  dos diversos stakeholders (e.g., clientes,  fornecedores,

empregados, accionistas) – e não apenas dos desejos dos accionistas.” (Rego e Cunha, 2003: 327)

A liderança, percebida  como um processo dinâmico,  vem sofrendo alterações  e  adaptações contextuais, sendo que será importante trabalhar algumas das principais características que permitem a sua eficácia. Assim, um líder pode ter inúmeras características: ser activo ou passivo, ser assertivo ou agressivo, interessado ou desinvestido, dominador ou negligente, etc.. Seja ele como for, sabe‐se com toda a certeza, que as suas características afectam as relações com os liderados e, consequentemente,o desempenho destes nas tarefas.

Já foi referido que existem diversas formas de liderança e, que cada uma comporta diferentes vantagens e desvantagens, sendo que, em todos  os casos,  a liderança  é  um processo de  interacção, onde existem vários subsistemas envolvidos. Em consequência, como também já foi referido, o tipo de liderança a utilizar varia, não só em função do líder, mas também dos sujeitos liderados e do contexto.

De acordo com Rego e Cunha (2003: 328), o trabalho de um autor desta temática, Jim Collins, “sugere que os líderes que efectivamente alcandoram as suas organizações para patamares de superior desempenho são os que combinam elevada determinação com a humildade – os denominados líderes de nível 5. (…) Às características mencionadas podem acrescentar‐se a actuação exemplar, a consistência entre palavras e actos, a lealdade, a confiança, a integridade, o desejo de aprendizagem contínua. (…)

Essas qualidades (humildade + determinação) são postas à prova nas situações difíceis. É nestas que se testa o carácter dos homens e das mulheres – e é também nelas que nascem aqueles a quem chamamos líderes.”

Citando mais uma vez a entrevista do jornal Expresso, a Fernando Pinto, o gestor refere que “o chefe lá em cima e os subordinados para atender ao chefe é uma coisa que já não existe. Quando converso com os trabalhadores aproveito sempre a oportunidade para mostrar como está a empresa, o que estamos a planear, as dificuldades que enfrentamos. E converso também sobre assuntos pessoais, sobre  tudo o que é  possível,  eles  são  pessoas  iguais  a  nós, com  experiências  extremamente interessantes”. Refere ainda que “os empregados têm que acreditar em nós e temos que mostrar trabalho. Foi isso que  fizemos, um trabalho quase  de  padre, a  ensinar o Evangelho. Entretanto, chegamos a uma etapa mais sofisticada, todas as semanas fazíamos seminários com os trabalhadores, falávamos do mercado e mostrávamos  as  dificuldades. Em paralelo, tive  sempre encontros  com os empregados, o que era uma novidade, o que era uma novidade, porque nunca um gestor se tinha aproximado  para  conversar  directamente  com  eles. Isso passou  a  ser uma  cultura dentro da empresa. Assim, em breve está prevista também a apresentação dos resultados por sectores, durante

vários dias e onde qualquer um tem o direito de fazer as perguntas que quiser”

Existem, então, alguns  aspectos  que  devemos  considerar, no que diz  respeito ao

comportamento de liderança eficaz. Estarão aqui algumas dicas para reflectir, ficando ao critério de cada um, utilizá‐las  e adaptá‐las  ao contexto e às características idiossincráticas de cada grupo, em situações  de  liderança. Estas  são algumas  das características comportamentais que  deverão ser tomadas em conta na interacção com o grupo, enquanto coordenador:

 

Justiça: é fulcral  que o líder seja justo. A falta  de equidade  dentro de um grupo leva a

sentimentos de  descontentamento e  desconfiança. Ser justo não significa ser igual  para

todos,  mas  sim tratamento igual, em situações  semelhantes. O  importante  não é que  o

líder se considere justo visto que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo

percepcione  o líder como tal. Para alcançar este  tipo de  contexto (sempre que  as suas

acções forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensar‐se, a priori, no melhor modo

de fazer com que os critérios seleccionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto

torna‐se bastante difícil  de operacionalizar, visto que somos  mais benevolentes e

compreensivos a  analisar as nossas  próprias falhas  do que  as dos outros. A percepção de

justiça é  bastante  enviesada  e  para  que isto não aconteça, será  importante  criar

indicadores objectivos que justificam os critérios de decisão.

 

Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser considerado

uma pessoa  de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam  expectativas no

grupo, deve fazer‐se tudo para que  estas sejam  cumpridas.  Para  isto, será  importante,

antes de criar qualquer tipo de expectativa, o líder certificar‐se de que a possibilidade de

as satisfazer está nas suas mãos.

 

Modo como lida com as emoções: o comportamento do líder não deve ser exageradamente

racional. Há necessidade  de  emoções  para que o grupo esteja  activo e  determinado. É

fundamental  saber entusiasmar e  incentivar os subordinados.  Assim, é importante  o

empolgamento pessoal do  líder, que deve exteriorizar as  suas emoções, sobretudo as

positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos deve  ser mais ponderada e

preparada. Há que expressar emoções de um modo doseado, sem permitir que aconteçam

excessos que possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipa.

Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser

feita de modo  assertivo. A assertividade consiste  na  verbalização honesta daquilo que

sente, sem ser agressivo e  sem magoar os sentimentos  do receptor, tendo em conta os

direitos do próprio e do outro. A resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do

líder. Isto não entra em contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções.

Na resolução dos diferendos internos, aparece como mais  adequada a  utilização da

racionalidade, ao passo que, para  unir o grupo, em situação de conflito com o meio exterior a  utilização das  emoções  pelo  líder será uma estratégia mais eficaz. Ainda relativamente à assertividade é, então, fundamental demonstrar a opinião de um modo não agressivo. Mesmo que aconteça  a situação de  um  colaborador ser agressivo com  o líder, este  deverá  responder assertivamente, centrado na premissa  de  que comunicação gera comunicação. Poderão manter‐se  assim  as  fronteiras  necessárias  É importante não esquecer o poder da comunicação, e que o modo como se comunica gera no receptor, uma resposta consonante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for emitida de um modo agressivo, aumenta‐se a probabilidade de que o receptor reaja no mesmo tom do emissor.

Já se  o tom da mensagem for assertivo, a  resposta  terá poucas probabilidades de  ser agressiva. O líder “deve estar preparado para ser contestado e para lidar com isso de uma forma  não emocional. Deve encarar todas as  situações  de  possível conflito interpessoal

como um desafio ou problema a resolver, nunca como ameaça ao seu poder ou prestígio”

(Almeida, 1996).

Quanto ao feedback, o líder tem funções de elogiar e de repreender. Há algo importante a  (re)salientar, que é dito pela literatura: “um líder nunca repreende senão em privado e não perde  uma  oportunidade  de  elogiar merecidamente, em publico”  (Almeida, 1996). Na repreensão em  público, corre‐se  sempre o risco da crítica  ser interpretada pelo receptor como uma humilhação e isto muito dificilmente será esquecido. Contudo, esta é uma regra que pode ter excepções e que cada líder deve adaptar às circunstâncias do contexto.

 

É também essencial para a liderança o auto‐conhecimento. É importante saber‐se quais as mais‐valias, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer‐se a estratégias como: auto‐reflexão: reflectir acerca  das próprias  experiências, analisado sucessos  e fracassos,  bem como causas e  consequências; interacção: interagir com familiares, amigos  e  colegas no sentido de perceber como estes  nos  percepcionam. É um complemento à  auto‐reflexão,

vista por perspectivas que são exteriores a si; disponibilidade para a aprendizagem: estar

receptivo a  novas aprendizagens reavaliando convicções  sem perder de  vista  os  próprios

objectivos e prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio.

Perante uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e analisar os próprios sentimentos. Reflectir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a resolução do problema.

 

Motivação: o líder deve  saber motivar os seus  colaboradores. Deverá  ter, para  isso, a

capacidade de criar uma  visão que possa transformar‐se em realidade e que incentive as

pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que  se  pretende fazer, interagir

com os colaboradores no sentido de construir um projecto com que o grupo se identifique,

incentivando‐os a trabalhar nessa direcção.

 

Confiança: a confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá demonstrar‐se empatia através

da transmissão explícita de reacções às propostas dos  colaboradores, da reformulação do

discurso da  equipa  à  medida  que  os  elementos  vão falando (de modo a  certificar‐se do

conteúdo da  mensagem emitida), completando as  sugestões  com  ideias  próprias e,

compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.

 

Transformar os  desejos  em  acções  concretas  e  definidas: a  acção é  precedida  de uma intenção. O  líder deverá definir claramente  aquilo que  pretende fazer e  analisar as

capacidades para  a  concretização. Deverão antecipar‐se  dificuldades e  criar‐se  projectos

realistas que possam ser concretizados. Para isto poderá definir‐se uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratégico.

 

Partilhar  os  méritos: mesmo que a  ideia  inicial  seja  do  líder, será  sempre importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projectos futuros. Se as coisas correm bem, partilham‐se os méritos. Contudo, se algo corre mal será importante  que, como líder chama a  si mesmo as responsabilidades. Em crise  não há liderança  partilhada. Mais uma vez, esta não é  uma  regra  sem  excepção e  pode  haver

situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.

Existem também alguns  desempenhos  que  são  ineficazes  na  liderança. A estes, será feita apenas uma breve referência, para a sensibilização de que liderar não é um processo fácil e instintivo.

Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas, apresenta também:

Incapacidade para organizar detalhes: diz‐se que o bom líder deve unicamente preocupar‐se com as grandes linhas  de  actuação. Isto não é  mais  do que  uma boa  desculpa  para não organizar meticulosamente as tarefas.

Falta de disposição para fazer o que  se pede aos outros para fazerem: por vezes delega‐se nos outros as tarefas  menos motivadoras. Colocando‐se  no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é útil como método de formação, visto que ocolaborador, ao ver o líder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça a importância das actividades, visto que o líder também as realiza; é um factor de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a chefia se quer descartar de a realizar.

Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez  de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da realização.

Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correcto nesta  competição, sem tácticas desleais,  sem medo de lutar e  levar avante os  objectivos.

Ausência de criatividade: a  criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada não‐aceitação da criatividade dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele.

Síndrome  do eu: é  muito desmotivante, para  uma equipa, ter um líder que constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder utiliza o “eu” para se referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O líder deve sempre atender ao facto de estar a trabalhar num colectivo de que faz parte e onde é mais um do “nos”.

Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /subordinado.

Deslealdade: um líder deve  ser leal ao seu grupo  e  deve também esperar reciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes  expiatórios,  prometer e  não cumprir, prejudicar os colaboradores, etc.

 

Estes são apenas alguns aspectos que se podem salientar acerca da liderança. Combinados com algum bom senso, poderão ajudar a uma liderança eficaz. Contudo, é importante não esquecer os três factores  que mais influenciam o processo de liderança: líder, subordinado  e  contexto. É importante relembrar de  que estes  três factores não existem isolados, pois estão imersos num dinamismo interactivo.

Resta, por fim, desejar boas lideranças e, que em situação de liderado, saiba ser o subordinado que  gostaria de ter, e  que em  situação de  líder, saiba ser o líder que gostava  de  ter quando foi liderado.

 

 

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Raul Manuel Valente

raulmvalente@gmail.com

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